Store endringsprosesser i bedrifter, som flytting til nye lokaler, trenger tid til å modne hos medarbeiderne.

– Mens noen umiddelbart reagerer positivt og synes endringer er gøy, bruker andre mer tid på å ta innover seg hva dette innebærer for dem. Reaksjonen er gjerne en blanding av jubel og skepsis, derfor er det viktig å bruke god tid på å forberede de ansatte, sier professor i strategisk endring Inger G. Stensaker ved Norges Handelshøyskole (NHH).

Hun underviser i og forsker på strategiske endringer i bedrifter, et felt hun også har skrevet flere bøker om.

Start med en åpen dialog

En åpen og inkluderende prosess er den beste forutsetningen for en vellykket flytting.

Tenk nøye gjennom begrunnelsen og hva som er målet med flyttingen, og sørg for å kommunisere dette tydelig til de ansatte.

– Tenk nøye gjennom begrunnelsen og hva som er målet med flyttingen, og sørg for å kommunisere dette tydelig til de ansatte. Manglende informasjon kan fort føre til at ryktebørsen begynner å gå slik at feilinformasjon sprer seg, sier Stensaker.

Hun har selv vært gjennom en flytteprosess, da NHH i 2013 skulle samlokaliseres på én campus. De nye kontorene var mye mindre enn de gamle, noe flere var skeptiske til.

Ledelsen ved høyskolen brukte tid på å forberede medarbeiderne på endringene, blant annet gjennom å vise tegninger av de nye lokalene, og ved å lage modeller slik at ansatte kunne se hva som var mulig å få til på mindre arealer.

– Vi så at de nye lokalene inneholder flere små møterom som egner seg godt til veiledning. Vi ble også minnet på andre fordeler, som at lokalene var nye og moderne, og at vi ville få større nærhet til og fellesskap med kollegene, sier hun.

Unngå tillitsbrudd

I hvor stor grad medarbeidere bør involveres i endringsprosesser avhenger av hva de faktisk kan være med å påvirke.

– Hovedregelen er alltid å inkludere de ansatte så mye som mulig, men samtidig være litt forsiktig med å invitere til medvirkning på områder som ikke kan endres. Det kan for eksempel være størrelsen på lokalene, og om ansatte får cellekontorer eller skal sitte i åpent landskap, sier Stensaker.

En annen anbefaling til ledere er aldri å love noe de ikke kan holde.

– Dersom de er usikre, er det bedre å si at «dette vet vi ikke hvordan blir ennå, så det må vi prøve ut når vi har flyttet inn». Endringsprosesser er i stor grad basert på tillit, derfor er det viktig å unngå så mange tillitsbrudd som mulig, poengterer hun.

En annen fallgruve er å invitere til medvirkning uten å lytte til innspillene som kommer inn.

– Ofte vil ønskene fra ansatte være sprikende, slik at det er umulig å oppfylle alle. Da er det viktig med en åpen kommunikasjon fra ledelsen, som går gjennom forslagene og begrunner beslutningene som er tatt. Det verste ansatte vet er at de gir input og så skjer det ikke noe mer – da føler de at de ikke blir hørt eller inkludert i prosessen, understreker hun.